In eerdere blogs in deze reeks over cultuurverandering deelden we al wat bedrijfscultuur eigenlijk is en hoe je een bedrijfscultuur kan veranderen. We gingen daarbij in op hoe naast de bovenstroom de onderstroom zo’n grote invloed heeft op het slagen van een cultuurverandering. Ook belangrijk om je te realiseren: cultuur gaat over aangeleerd gedrag. Als het ooit is gelukt om bepaald gedrag aan te leren, is het ook mogelijk om ánder gedrag aan te leren. Gedrag verandert de cultuur, niet andersom. Wat zijn nou de belangrijkste succesfactoren bij cultuurverandering?
Voor ons boek Bouwen aan een sterk werkgeversmerk schreven Sascha Murk en ik ook een katern over cultuurverandering. We delen de tekst uit dit katern nu ook in meerdere blogs. Dit is het laatste deel.
Succesfactor: een helder waarom
Je organisatiecultuur veranderen is nooit een doel op zich. Het is een middel om iets te bereiken. Een hogere medewerkerstevredenheid bijvoorbeeld, meer innovatief vermogen, snellere digitalisering, een grotere aantrekkingskracht op jong talent, een hogere klanttevredenheid. Doelen die je nu niet kunt halen, omdat bepaalde cultuurkenmerken je in de weg zitten.
Het is belangrijk die diagnose – wat is er precies aan de hand, wat zit ons in de weg – helder op papier te zetten. Pas als je weet waar je nu staat, wat je vertrekpunt is, weet je waar je naartoe kunt bewegen. Neem hier de tijd voor en formuleer een duidelijk waarom. Mensen willen best veranderen, maar niet omdat iemand zegt dat dit een goed idee is. Mensen zijn vaak pas bereid te veranderen als ze zelf in de gaten hebben dat dit echt nodig is.
Benadruk de urgentie en onderbouw die waar mogelijk met concrete feiten en cijfers. Dat als jullie niet veranderen, de concurrentie je voorbijstreeft, je te weinig nieuwe instroom krijgt om mooie projecten aan te nemen of opdrachtgevers je steeds minder opdrachten gaan geven.
Succesfactor: een duidelijke stip op de horizon
Ook onmisbaar: een duidelijk doel. Elke verandering is een beweging van een huidige situatie naar een nieuwe situatie (van A naar B). Je wilt iets bereiken. Zonder een goed beeld van wat dat ‘iets’ is, kan er geen verandering plaatsvinden.
Het is belangrijk dat je je medewerkers raakt in het hoofd (verstand) en het hart (emotie). Het hoofd moet inzien waarom de verandering nodig is, waar het heen moet en wat er verwacht wordt. Het hart moet geprikkeld worden om de energie en de motivatie te leveren voor de verandering.
Zorg dus voor een levendige visie en missie. Een visie en missie die betekenis hebben, die passen bij je bestaans- recht. Vertel het als een verhaal en creëer ruimte en tijd voor ontmoetingen en overdracht van dat verhaal.
Geef bijvoorbeeld aan wat ander gedrag, en het doel dat je daarmee wilt halen, betekent voor je klanten, voor de maatschappij, voor ketenpartners. Leg ook helder uit wat het andere gedrag inhoudt. Wil je dat medewerkers proactiever worden, wat bedoel je daar dan mee? Hoe is dat gedrag anders dan reactief gedrag? Wat zijn mooie praktijk- voorbeelden van proactief gedrag en wat was daarvan het positieve effect voor jullie bedrijf? Wil je een cultuur van klantvriendelijkheid? Definieer dan welk zichtbaar gedrag daarbij hoort en welk gedrag juist niet.
Beschrijf het gewenste gedrag zo concreet mogelijk, zodat er geen misverstand kan ontstaan over hoe het eruit ziet. Je moet het als het ware ‘voor kunnen doen’. Een monteur kan het bijvoorbeeld heel vriendelijk vinden als hij nog een kop koffiedrinkt met zijn klant. Terwijl zijn leidinggevende dat niet bedoelt met klantvriendelijk, omdat dit betekent dat andere klanten langer moeten wachten. Stem gewenst gedrag dus met elkaar af, zodat volstrekt duidelijk is wat er nu precies moet veranderen. Bespreek dit ook met elkaar aan de hand van praktijksituaties.
Succesfactor: eerlijk zijn en de pijn erkennen
Veranderen is vooral een kwestie van loslaten van het oude en hechten aan het nieuwe. Elke verandering doet pijn en vormt een afscheid van hoe het was. Medewerkers voelen wat ze dreigen te verliezen. Dat verlies kan gaan over collega’s die vertrekken of ineens de baas worden, over bekende procedures die wegvallen of producten en diensten die verdwijnen. Maar het kan ook gaan over macht, status, verantwoordelijk- heden of invloed.
Wees hier compleet eerlijk over. Benoem het. Het heeft geen zin om te proberen de pijn te verzachten. (‘Ja maar, er staat zo veel moois tegenover, per saldo wordt het beter’). Erken dat het altijd zeer doet, veranderen. Dat het moeilijk is om oude taken en rollen die je je eigen had gemaakt af te moeten staan. Dat het heel verdrietig is als je door de verandering afscheid moet nemen van collega’s.
Succesfactor: gebruik maken van (nieuwe) routines en rituelen
Als je verandert ga je nooit direct van de oude situatie naar de nieuwe. Er zit een tussenfase in. Meestal is dit de fase die voor de grootste verwarring zorgt.
Mensen zijn onzeker en willen terug naar de oude situatie. Het is ook de fase waarin je de meeste weerstand kunt verwachten. Daarom is het heel belangrijk te blijven herhalen waarom je het ook alweer doet. En dat het normaal is dat iedereen de weg een beetje kwijt is. Maak duidelijk waar gaten vallen.
Luisteren naar medewerkers die kritisch zijn is belangrijk. Ook, of misschien wel juist, als je het gevoel hebt dat ze niet willen veranderen. Vaak leggen zij de vinger op de zwakke plek. Dit is belangrijk voor de verandering.
Gebruik ook nieuwe rituelen. Denk bijvoorbeeld aan de viering van een nieuw logo en een nieuwe huisstijl. Of de feitelijke overgang naar een nieuw gebouw om de verandering te markeren. Denk aan het rondsturen van een taart als er een super- tevreden klant is. Denk aan mooi en persoonlijk afscheid nemen als medewerkers weggaan en het met aandacht welkom heten van nieuwe medewerkers, waarbij je ze inwijdt in de cultuur.
Nieuwe routines kunnen je ook helpen. Woonstichting ‘thuis bijvoorbeeld, wilde een lerende organisatie worden en bouwde daarvoor onder meer de nieuwe routine van een dag- en weekstart in. Teams staan nu zelf aan het begin van de week en dag even stil bij hoe het is gegaan, wat er beter kan en welke verbeterideeën er zijn. Ook is er elke twee maanden bij ’thuis een personeelsbijeenkomst. Medewerkers vertellen dan over afgeronde projecten, nieuwe ontwikkelingen, maar ook mislukkingen. Het bestuur en management lopen continu rond in de organisatie en betrekken de medewerkers actief bij het grotere geheel. Elke week maakt het bestuur een vlog van drie à vier minuten, waarin zij de organisatie vertelt wat ze gedaan heeft, welke dilemma’s ze had en hoe ze dat heeft aangepakt.
Succesfactor: het goede voorbeeld geven
Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij verandering. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie. Als zij het gewenste gedrag niet vertonen, kun je niet van de medewerkers verwachten dat zij dat wel doen. Bovendien wekt ‘onjuist’ gedrag van leidinggevenden verwarring, ergernis en wantrouwen op bij medewerkers.
Leidinggevenden vertonen het gewenste gedrag alleen als zij zich committeren aan de verandering en waar nodig worden gefaciliteerd en ondersteund. Ook zij moeten volstrekt duidelijk zijn over die stip op de horizon en waar dat een oplossing voor is. Ze moeten richting geven en zorgen dat medewerkers zich gehoord voelen.
Goede leiders communiceren helder en betrekken hun mensen op elk niveau. Ze zijn in staat medewerkers op rationeel én emotioneel niveau te overtuigen van de noodzaak van de verandering. Goede leiders zijn bovendien empathisch, trekken niet te snel conclusies en gaan met medewerkers in gesprek als zij niet lekker in hun vel lijken te zitten en/of resultaten achterblijven.
Vaak helpt het om medewerkers te vertellen dat ze twee opties hebben: meegaan met de verandering en er alles aan doen er samen goed doorheen te komen, of zitten mokken en een zware tijd tegemoet gaan. Welke willen we? Twee keuzes. Niets meer. De kracht daarvan is dat je medewerkers op onbewust niveau al stimuleert om een keuze te maken die in hun voordeel en het voordeel van de organisatie is. Welke optie denk je dat ze kiezen? Iedereen gaat voor optie één, de ‘leuke’ optie. Met als gevolg dat medewerkers onbewust meer bereid zijn om mee te gaan in de verandering.
Succesfactor: medewerkers betrekken en successen delen
Door medewerkers vanaf het begin bij de verandering te betrekken creëer je draagvlak. Doe een beroep op hun inbreng en verantwoordelijkheid. Laat ze experimenteren. Medewerkers tonen sneller eigenaarschap als zij daadwerkelijk verantwoordelijkheid krijgen. Het vormen van een leidende coalitie helpt hierbij. Een groep van medewerkers die vooroplopen, positief staan tegenover de verandering en andere medewerkers motiveren en activeren. Geef wel de juiste kaders aan en houd die stip op de horizon in de gaten.
Deel (tussentijdse) resultaten en successen om de verandering concreet te maken. Er ontstaat dan meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie en het is een beloning voor iedereen die hard werkt om de verandering te realiseren.
Succesfactor: de nieuwe situatie verankeren
Borg de nieuwe situatie door veranderingen in je organisatie te verankeren. Het gaat hier vooral over de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen. Denk aan de eerder beschreven routines en rituelen, maar ook aan het anders beoordelen van medewerkers en werven op basis van andere competenties. Als je proactiever wilt worden, is proactiviteit logischerwijs een competentie die je zoekt in nieuwe medewerkers en een thema dat je bespreekt tijdens beoordelingsgesprekken. Beloon daarbij ook gewenst gedrag.
Meet en evalueer de voortgang van de verandering periodiek en systematisch. Dit blijft vaak achterwege en dat is een belangrijke reden dat veranderingen verzanden. Wat niet gemeten wordt, is immers niet belangrijk genoeg …
__
Dit artikel schreef ik samen met Sascha Murk. Wij helpen organisaties zich onderscheidend te positioneren en helder te profileren en adviseren en begeleiden bij de veranderingsprocessen die daarmee gepaard gaan. Wil je meer weten over onze aanpak? Neem contact met mij op, we vertellen je graag meer.