Voor cultuurverandering zijn al tal van modellen gemaakt en theorieën beschreven. Zo verdiepten wij ons onlangs nog in de veranderstrategie van Leandro Herrero. Zijn boek Viral Change (the alternative to slow, painful en unsuccesful management of change in organisations) is een absolute aanrader om te lezen. Maar er is nog een ander boek dat we nóg meer aanraden en dat is Systemisch Transitiemanagement van Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen. Hun methode voor verandering bewees zich al veelvuldig in de praktijk. In dit blog vertellen we je er meer over.
Belangrijk om je te realiseren is dat cultuur gaat over aangeleerd gedrag. En als het ooit is gelukt om bepaald gedrag aan te leren, is het ook mogelijk om ánder gedrag aan te leren. Gedrag verandert de cultuur, niet andersom.
Dat wil nog niet zeggen dat het makkelijk is. Gedragspatronen kunnen enorm hardnekkig zijn. Mensen hechten aan routines, stabiliteit en zekerheid. Veranderen is spannend. 70% van alle verandertrajecten in organisaties mislukt dan ook en meestal komt dat doordat het niet lukt om gedrag te veranderen. De verandering is daarbij vaak niet compleet mislukt, maar op essentiële onderdelen wel. Dan zijn systemen bijvoorbeeld wel aangepast, maar werken medewerkers daar niet (op de gewenste manier) aan mee.
De onderstroom
De logische vraag is dan ook: wat werkt wel? Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen (Plan B, 2012) maakten hier een model voor. Hun visie: verandering mislukt vaak, omdat te veel nadruk wordt gelegd op de ‘harde’ kant van veranderen. De kant die zich afspeelt in de bovenstroom: een nieuwe structuur, nieuwe verantwoordelijkheden, nieuwe functies. Terwijl een groot deel van de verandering zich afspeelt in de zogenaamde onderstroom: de psychologische kant. Hierin spelen cultuur, dynamieken, ingesleten gedragspatronen en emoties een rol.
Systemisch TransitieManagement
Het model van Thiecke en Van Leeuwen beschrijft dat de psychologische transitie in fasen verloopt en daardoor voorspeld en gemanaged kan worden. De onderstroom is volgens Thiecke en Van Leeuwen even goed te sturen – en even noodzakelijk – als de bovenstroom. Ze noemen dit Systemisch TransitieManagement (STM). Omdat je door dit model weet wat er op je afkomt en waar je rekening mee moet houden, kun je je goed voorbereiden en is het makkelijker de verandering succesvol te managen.
Volgens Thiecke en Van Leeuwen gaat elke organisatie bij een verandering de volgende fasen door in de onderstroom: urgentie maken, loslaten, niet weten, creatie en het nieuwe begin.
- Startpunt: urgentie maken
Verandering begint met urgentie. Of, beter gezegd: geen geslaagde verandering zonder urgentiebesef. Die urgentie kan negatief zijn: ‘Als we zo doorgaan zijn we over een jaar failliet.’ Of positief: ‘We hebben de ambitie dat…’
Emoties spelen hierin altijd een belangrijke rol. Zijn die er niet, dan is dat een slecht teken. Gebrek aan emoties betekent dat iedereen denkt dat het wel los zal lopen met dat veranderen. Dat het wel (weer) overwaait. Maak dus duidelijk dat het ernst is. Wat er gebeurt als de verandering niet lukt. Mensen mogen er best een beetje buikpijn van krijgen. Of vlinders in de buik, dat kan natuurlijk ook.
- Fase van loslaten
Zodra mensen ervan doordrongen zijn dat er geen ontkomen meer aan is, dat er werkelijk iets gaat veranderen, komen ze in de fase ‘loslaten’. Daar krijgen ze zicht op wat er verloren dreigt te raken of voelen ze juist opluchting over wat niet meer hoeft. Dat kan over concrete zaken gaan zoals een oud systeem, de oude werkplek of collega’s, maar ook over organisatiewaarden, samenwerkingsvormen of producten.
Het is heel belangrijk om goed vast te stellen waar je werkelijk afscheid van moet nemen om de gewenste situatie te bereiken. Veranderen doet altijd zeer en heeft een prijs. Soms is afscheid nemen een opluchting, maar altijd moet je als organisatie ook afscheid nemen van zaken die je lief zijn.
Er zijn gelukkig altijd medewerkers die luid en nadrukkelijk in beeld brengen wat het verlies is. Zet hen niet weg als ‘zeurpieten’. Waardeer ze juist om hun vermogen de prijs van de verandering in beeld te brengen. Het verlies onder ogen zien is het beste recept tegen weerstand en vertraging. Je kop in het zand steken werkt absoluut averechts. Alles wat je buiten beeld probeert te houden, dringt zich namelijk vanzelf weer op. Steeds opnieuw. Totdat het eindelijk wordt gehoord. Zo werkt dat in systemen.
- Fase van niet weten
In deze fase is de oude situatie er niet meer, maar is de nieuwe situatie er ook nog niet. Mensen ervaren hier het niemandsland waarin nog geen nieuwe routines zijn, waar ze hulp nodig hebben die richting geeft en soms de meest basale vaardigheden kwijt zijn. Mensen raken hier volledig de kluts kwijt, zijn onzeker en soms zelfs in paniek.
De OR krijgt het druk. De targets worden niet meer gehaald. De medewerkerstevredenheid loopt terug. De hele boel lijkt in elkaar te storten. De emoties lopen hoog op. Komt dit nog wel goed? De neiging om de verandering af te blazen en als een haas terug te gaan naar de oude situatie, is in deze fase groot. Ieder systeem streeft naar behoud van de status quo en in deze fase is de neiging daaraan toe te geven het grootst.
- Fase van creatie
Na het ‘niet weten’ komt de fase van de ‘creatie’. Dat is de fase waarin wordt geëxperimenteerd, proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gelegd. In deze fase zit veel hoop en positieve energie. Ook komen er blinde vlekken aan het licht. Er wordt veel geleerd en er worden veel fouten gemaakt. Alle experimenten die bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie zijn toegestaan. Mensen zien tot hun opluchting dat er licht verschijnt aan het eind van de tunnel.
- Fase van het nieuwe begin
Dit is de laatste fase van de transitie, waarin nuttige nieuwe procedures worden geborgd in het DNA van de organisatie. Het is de fase waarin een gevoel gaat ontstaan van de nieuwe cultuur: zo voelt het, zo ruikt het, zo klinkt het om thuis te zijn in de nieuwe situatie. Er ontstaan nieuwe routines en de medewerkers ervaren trots. Zij kunnen zich soms ook nog maar moeilijk voorstellen hoe lastig het onderweg naar de gewenste situatie was.
Van fase naar fase
Misschien lijkt het door dit model van fasen alsof een verandering stapsgewijs gaat. Dat is niet helemaal waar. Iedereen gaat weliswaar min of meer chronologisch door elke fase, maar iedereen doet dat wel in zijn of haar eigen tempo. Sommigen blijven ook hangen in bepaalde fasen. Dan verkeren zij nog in de loslaat-fase, terwijl anderen al aan het creëren zijn. En weer anderen zitten nog aan het begin van de urgentiefase en vragen zich af wat er in hemelsnaam allemaal gebeurt en waar dat voor nodig is.
Het is tijdens het hele veranderproces cruciaal dat je elkaars perspectief of waarheid leert herkennen, en ook ieders bijdrage aan de verandering. Dat mensen in de urgentiefase in kaart brengen waarom de verandering belangrijk is. Dat de loslaters duidelijk maken wat er allemaal opgegeven moet worden, zodat je dat niet vergeet. Dat de niet-weters perfect in kaart brengen wat er nog allemaal niet geregeld is. Dat mensen in de creatiefase duidelijk maken welke nieuwe routines er mogelijk zijn. En dat mensen die als eerste bij het nieuwe begin staan, laten zien dat het wél kan!
Begrip voor elkaar leidt tot een bepaalde mildheid, en het vertrouwen dat je er samen wel uit gaat komen. Iedereen heeft dan een specifieke bijdrage aan de verandering. Je bent elkaar niet langer aan het bevechten of overtuigen, maar je werkt samen naar een bepaald doel. Als een team. En dan wordt veranderen echt een heel stuk gemakkelijker!
In ons laatste blog in deze reeks gaan we in op 7 succesfactoren voor cultuurverandering.
__
Dit artikel schreef ik samen met Sascha Murk. Wij helpen organisaties zich onderscheidend te positioneren en helder te profileren en adviseren en begeleiden bij de veranderingsprocessen die daarmee gepaard gaan. Wil je meer weten over onze aanpak? Neem contact met mij op, we vertellen je graag meer.