Je herkent dit vast wel: vanuit directie en MT is goed nagedacht over de koers van jullie bedrijf. Een nieuwe stip op de horizon geeft duidelijkheid over waar jullie met elkaar naartoe willen, een hernieuwde strategie maakt jullie organisatie voor de langere termijn weer toekomstbestendig. Nu is het zaak om met die nieuwe strategie aan de slag te gaan. Hoe krijg je de mensen mee? En vooral ook, hoe houd je focus op dat doel dat jullie willen bereiken?
Idealiter heb je de organisatie al betrokken bij de totstandkoming van de strategie. We gaan er vanuit dat je ook een moment hebt gecreëerd (of gaat creëren) waarop je het intern presenteert. Om de medewerkers mee te nemen en in je organisatie de energie te laten stromen die je nodig hebt voor wat je wil bereiken.
Maar dan? Hoe hou je die energie vast? Hoe zorg je dat de mensen aan de slag gaan met wat je wil bereiken?
Het punt bij een nieuwe strategie of nieuwe stip op de horizon is vaak dat medewerkers of teams niet meteen weten wat dat voor hen betekent. Bovendien zie je dat als opgelegde doelstellingen niet direct raken aan hun dagelijkse werk, die doelstellingen gaandeweg naar de achtergrond verdwijnen. Ze raken ondergesneeuwd, omdat er niet structureel aandacht voor is en andere dingen (‘de dagelijkse beslommeringen’) voorrang krijgen.
Teams het zelf laten doen
Een van de praktische methodes die je in kan zetten om dit te voorkomen – en die we in dit artikel beschrijven – is teamcoaching. Daarbij gaan de medewerkers in een of meerdere teams aan de slag met (1) het concreet maken en nastreven van de doelen en (2) het verbeteren van hun onderlinge samenwerking voor het behalen van de doelen.
Door met en in het team te werken aan zowel de harde kant van de samenwerking (de gestelde doelen) én de zachte kant van de samenwerking (wat hebben we als team nodig in de samenwerking om die doelen te behalen) gaat het behalen van de doelen uiteindelijk sneller en zijn de resultaten duurzamer.
Wat betekent het voor mij?
Zo’n teamtraject start altijd met de vraag: hoe kunnen jullie als team in jullie werk invulling geven aan de bedrijfsdoelstelling? Welke doelen voor de korte en de lange termijn passen daarbij? Door dit een team niet op te leggen, maar zélf te laten bepalen, houden zij grip op de invulling van hun werkzaamheden. Ze vertalen zelf de bedrijfsdoelstelling naar wat dit voor hun eigen team of afdeling betekent.
Door dit te combineren met de vraag (1) wat voor team zij willen (of moeten) zijn om die doelstellingen te behalen en (2) wat voor team zij nu zijn, werk je tegelijkertijd aan de omstandigheden die nodig zijn om er te komen.
Aandacht voor de samenwerking
Dit laatste doen wij zelf altijd aan de hand van metingen. Misschien komt het team samen wel tot de conclusie dat ze innovatief moeten zijn, snel beslissingen moeten kunnen nemen of onderling vertrouwen nodig hebben. Door aan de hand van een nulmeting te laten zien hoe zij nu scoren op dergelijke aspecten, weten ze waar ze aan moeten werken om tot dat team te komen dat ze graag willen zijn (en nodig hebben om de doelstellingen te behalen).
Eerst de basis leggen, dan dóen
Die basis leggen is belangrijk, het is het fundament waarop het team vervolgens kan gaan bouwen. Meestal komen we met teams vier keer bij elkaar om heldere doelen te formuleren en een duidelijk beeld te creëren van waar ze aan willen werken in de samenwerking.
Daarna start de realisatietijd, het daadwerkelijk bedenken en uitvoeren van de acties die nodig zijn om de doelen te halen. Door grotere doelen op te knippen in kleinere, sneller haalbare doelstellingen, blijft het team samen continu voortgang boeken, komen ze tot resultaten en blijft de energie en motivatie hoog.
Een cadans vinden
Heel belangrijk bij zo’n teamtraject is om vol te houden en op vaste momenten bij elkaar te komen om aan de doelstellingen en de samenwerking te werken. Duidelijke teamafspraken en gedeelde verantwoordelijkheden liggen hieraan ten grondslag (‘elke twee weken op dit vaste moment komen we bij elkaar en we spreken af: het gaat altijd door’).
Ook externe begeleiding is een factor van belang om het ritme en de voortgang erin te houden. Als je dat zelf in de hand houdt en iedereen heeft het druk, is de drempel om dingen uit te stellen lager. Externe begeleiding vormt een stok achter de deur om vol te houden. Belangrijk, want anders is het zonde van alle investeringen in tijd en geld die je al gedaan hebt.
Succes boeken geeft energie
Het mooie van de ervaringen die wij hiermee opdeden: als je volhoudt komt er heel veel energie vrij. Teams hebben grip op hun werk, bereiken samen hun doelen en hebben plezier in wat ze doen. Ze bouwen aan hún toekomst en die van het bedrijf. Dat geeft voldoening.
Wat ook opvalt: er komt waardevol onbenut potentieel naar boven. Teams worden innovatiever, productiever en creatiever en doordat ze enthousiast vertellen over waar ze mee bezig zijn, ontstaan nieuwe interne en externe verbanden.
Focus én wendbaarheid
Een proces van alleen maar juichmomenten is het nooit, er zijn altijd ups en downs. Daarom is het zo belangrijk om door te zetten, tussentijds stil te staan bij wat je bereikt en focus én flexibiliteit te behouden. Dán ga je met elkaar bereiken wat je voor ogen hebt.
—
Dit artikel schreef ik samen met Antje Ludwig-van Schaagen. Samen helpen we organisaties zich duurzaam (toekomstgericht) in te richten en adviseren en begeleiden bij de veranderingsprocessen die daarmee gepaard gaan. Wil je meer weten over onze aanpak? Neem contact met mij op, we vertellen je graag meer.