Hoe zorg je ervoor dat je de juiste medewerkers vindt én aan je bindt? Dat is het onderwerp van mijn nieuwe boek Bouwen aan een sterk werkgeversmerk dat 1 november verschijnt. Net als voor ons vorige boek Online marketing in de bouw verzamelen Sascha Murk en ik hiervoor tientallen voorbeelden uit de bouw-, installatie- en vastgoedbranche. Een aantal van die verhalen delen we al tijdens ons schrijfproces. In dit blog het verhaal van Woonstichting ‘thuis, een woningcorporatie actief in de stadsregio Eindhoven (ruim 10.000 woningen, 120 medewerkers). Woonstichting ‘thuis won al twee keer een Beste Werkgever Award.
De Beste Werkgever Awards worden uitgereikt door Effectory, op basis van haar jaarlijkse Beste Werkgeversonderzoek waarin medewerkers hun werkgever beoordelen. De betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers van ‘thuis ligt boven de 8 en met een NPS van 51,6 scoort ‘thuis ook hoog op de mate waarin medewerkers de organisatie als werkgever aanbevelen (branchescore is -10). Wat maakt dat de medewerkers zo enthousiast zijn?
Lean filosofie als leidraad
Het begint volgens de woningcorporatie bij het hebben van een inspirerend verhaal en een duidelijk gezamenlijk doel. ‘thuis zet bovendien sterk in op het worden van een lerende organisatie. De lean filosofie vormt daarbij de leidraad, want de wereld verandert steeds sneller en ook woningcorporaties merken dat. Verduurzaming is nodig, er moet meer nieuw gebouwd worden, de huurder wordt steeds mondiger… Om hier als organisatie goed mee om te gaan moet je je snel kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Adaptief zijn dus.
Routines aanleren die gericht zijn op verbeteren
Makkelijk is dat echter niet. Mensen zijn gewoontedieren en vaste routines zijn wel zo efficiënt. Nieuwe dingen leren maakt ook onzeker en vraagt inzet en discipline. De vraag is dus hoe je de noodzaak van organisatie-adaptiviteit invult op een voor mensen prettige en inspirerende manier.
De oplossing: routines aanleren die gericht zijn op verbeteren. Medewerkers dus niet alleen leren hoe ze hun bestaande werkroutines goed doen, maar medewerkers vooral leren hoe ze hun werk continu kunnen verbeteren. Dat is waar Woonstichting ‘thuis op inzet.
Het begint met je waarom
De verandering begon een aantal jaar geleden met een nieuwe bestuurder die het leren centraal stelde. Dat riep nieuwsgierige vragen op, waarop de bestuurder het verhaal van de lerende organisatie met de hele organisatie ging delen. In kleine workshops bracht het bestuur het gesprek op gang. De boodschap: we staan er als organisatie heel goed voor en doen het heel goed, maar door onze razendsnel veranderende omgeving moeten we meer lerend zijn als we dat in de toekomst willen blijven. De lean filosofie kan ons daarbij helpen, omdat er in deze managementstroming al veel effectieve verbeterroutines zijn ontwikkeld.
Mooi verhaal, maar hoe dan?
De start van het anders leren werken werd gevormd tijdens trainingen, waar de medewerkers zich vrijwillig voor op konden geven. Want logisch natuurlijk, dat zij zich na die eerste workshops afvroegen: ‘Mooi verhaal, maar hoe? Hoe doe ik dat dan in mijn dagelijkse werk?’ Er werd een Lean Coach bijgehaald en iedereen die interesse had mocht naar zo’n training. 90 van de 120 medewerkers gaven zich op.
Het bestuur gaf met de workshops en trainingen direct het goede voorbeeld, wat cruciaal is bij verandering en om nieuw gedrag aan te leren. Zij vertelden de medewerkers niet hoe het anders zou moeten, maar stelden vragen en zorgden voor duidelijke doelstellingen. Hiermee kregen de medewerkers de ruimte om te leren hoe zij de gewenste situatie zelf kunnen bereiken. Hiervoor is de veiligheid nodig om te durven experimenteren. Dus als er iets fout ging was het niet de vraag: ‘Wie heeft dit gedaan?’ Maar: ‘Waardoor is het misgegaan en wat kunnen we daarvan leren?’
Heldere doelen formuleren
Vervolgens was het zaak om nieuwe routines aan te leren om verbeteren als het ware in het dagelijks werken in te bouwen. Op deze manier leren is geen individuele aangelegenheid, maar altijd teamwork. Belangrijk daarbij: een gezamenlijk doel hebben door helder te definiëren wat goed/beter is. De vraag stellen: ‘Wanneer hebben jullie met elkaar een goede, succesvolle week gehad?’ levert vaak al een flinke discussie op die veel inzichten geeft.
Focus is daarbij belangrijk. Bij ‘thuis circuleerden voorheen ellenlange lijstjes met veranderideeën en werkte iedere afdeling eigenlijk voor zich. Nu wordt het jaarplan echt samen gemaakt, vertelt elk team wat zij dat jaar gaat doen om het geheel van de organisatie te verbeteren en kan iedereen daarna met een helder doel aan de slag. Uitgangspunt daarbij: vergroten van klantwaarde. Het heeft geen zin om iets efficiënt te maken terwijl de klant niet tevreden is.
Nieuwe routines aanleren
Routines die werden ingebouwd zijn bijvoorbeeld een dag- en weekstart, waarbij de teams zelf aan het begin van de week en dag even stilstaan bij hoe het is gegaan, wat er beter kan en welke verbeterideeën er zijn. Elk team doet dat, maar elk team doet dat wel op zijn eigen manier. Ze geven er zelf vorm aan.
Het is nu ook de standaard dat teams in hun week- of dag-start even bij elkaar polsen hoe de stemming is, hoe iedereen in zijn vel zit. Bij sommige teams gaf dit in eerste instantie veel weerstand, maar nu is het gewoon en de samenwerking verloopt veel makkelijker, omdat de medewerkers beter rekening kunnen houden met elkaar. Ook hier gaf ieder team er zijn eigen vorm aan.
Van betekenis zijn, daar gaat het om
Er is nu veel positieve energie in de organisatie. Natuurlijk, er zijn ook mensen weggegaan die zich niet prettig voelden bij de nieuwe manier van werken, maar het overgrote deel van de medewerkers in gemotiveerd. Dat teams zelf hun werk verbeteren geeft energie. Het is dynamisch en spreekt veel mensen aan. Woonstichting ‘thuis heeft een helder verhaal over waar zij voor staat en nodigt de medewerkers uit om daaraan bij te dragen. Daarin zit de kern van het succes. Een heldere bedoeling (waar doe je het voor) en dat mensen merken dat ze daaraan bijdragen en echt het verschil maken, welke rol in de organisatie ze ook hebben.
Het verhaal levend houden
De rol van het management is nu meer die van coach. Zij houden het verhaal levend, blijven inspireren en geven prikkels: “Kijk naar deze leuke voorbeelden!” Elke twee maanden is er bij ’thuis een personeelsbijeenkomst. Collega’s kunnen tijdens die bijeenkomst vertellen over afgeronde projecten, nieuwe ontwikkelingen, maar ook mislukkingen. Nieuwe collega’s worden dan voorgesteld en vertellen iets over zichzelf.
Het bestuur en management lopen continu rond in de organisatie, tonen oprechte interesse in waar de mensen mee bezig zijn, gaan naast ze zitten, vragen waar ze mee bezig zijn, waar ze tegenaanlopen en hoe ze denken het op te kunnen lossen. Ze betrekken de medewerkers ook actief bij het grotere geheel. Elke week maakt het bestuur een vlog van drie à vier minuten, waarin zij de organisatie vertelt wat ze gedaan heeft, welke dilemma’s ze had en hoe ze dat heeft aangepakt.
Klanttevredenheid hoger dan een 8
Kortom: bij ‘thuis staat het leren centraal, niet de resultaten op korte termijn. Als het leren centraal staat komen de resultaten vanzelf. Bij ‘thuis uit zich dat nu in een grote betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers. En de klanttevredenheid is hoger dan een 8. Klaar is ‘thuis daarmee niet, want een meer lerende organisatie worden, daar ben je nooit mee klaar. Het is immers meer een levenswijze dan een doel.
Bouwen aan een sterk werkgeversmerk bevat in totaal 42 verhalen uit de branche. Hier kun je Bouwen aan een sterk werkgeversmerk bestellen.