Blog

Terug naar Blog

Cultuur: niet het zachtste element in je organisatie, maar met voorsprong het hardste

Cultuur: niet het zachtste element in je organisatie, maar met voorsprong het hardste

Op dinsdag 31 maart sprak ik met Peter Lammertink, directeur van Heembouw. Althans, toen nog. Een paar uur later zou hij namelijk afscheid nemen als directeur. Niet tijdens een grootse bijeenkomst met alle medewerkers zoals oorspronkelijk gepland, maar tijdens een – vanwege het coronavirus – snel nog georganiseerde online meeting. Zo’n samenkomst bij zijn afscheid níet door laten gaan was voor Peter geen optie, vertelt hij mij. Het is namelijk traditie bij Heembouw en tradities en rituelen zijn super belangrijk voor de cultuur van je organisatie. Ik sprak met Peter over hoe je ‘ontdekt’ wat je bedrijfscultuur is, hoe belangrijk die cultuur is en hoe je je cultuur waar nodig verandert en beschermt, óók in corona-crisistijd.

Mijn gesprek met Peter kwam tot stand op advies van Nienke Schilstra en Ghislaine de Lange. Enkele dagen eerder hadden wij namelijk uitgebreid telefonisch contact over hoe Heembouw omgaat met haar cultuur. De reden: samen met Sascha Murk schrijf ik het boek Bouwen aan een sterk werkgeversmerk, over hoe je de juiste medewerkers voor je bedrijf vindt én aan je bindt. Net als voor ons boek Online marketing in de bouw verzamelen we hiervoor tientallen voorbeelden uit de bouw-, installatie- en vastgoedbranche en één van die voorbeelden is dus Heembouw.

Nieuw boek op komst | Bouwen aan een sterk werkgeversmerk in de bouw installatie en vastgoedbrancheHet verhaal van Heembouw staat straks in ons boek, maar het interview met Peter deel ik graag hier al. Hoe belangrijk is cultuur voor je organisatie, hoe weet je wat de cultuur van je organisatie is en hoe behoud je het positieve en verander je het negatieve?

“Cultuur is, in een branche waarin we zwart-wit gezegd allemaal kunnen ontwerpen en bouwen, het enige wat bedrijven onderscheidt. Cultuur, daar moet je dus elke dag aan werken.”

Peter kwam in 1984 bij Heembouw in dienst als projectleider, werd in 1991 directeur en in 1997 algemeen directeur van Heembouw Holding. Nienke en Ghislaine vertelden mij dat het Peter was die cultuur op de kaart zette binnen Heembouw. Waarom vond hij dat toen al zo belangrijk?

“Zo rond mijn dertigste ben ik uit persoonlijke interesse veel gaan lezen en allerlei trainingen gaan volgen. Rond die leeftijd is het speelkwartier wel een beetje voorbij en begin je jezelf meer te ontdekken. Het was in die fase dat ik erachter kwam hoe belangrijk cultuur is voor organisaties. De bouw is natuurlijk een wereld van techneuten, die zeker toen nog overwegend draaide om omzet en winst. De mens en hoe mensen zich tot elkaar verhouden, de onzichtbare draden, daar hield men zich nauwelijks mee bezig.”

“Cultuur wordt vaak, ook nu nog, gezien als een zacht element in je organisatie. Ik kwam erachter: cultuur is niet het zachtste element in een organisatie, maar met voorsprong het hardste. Het is, in een branche waarin we zwart-wit gezegd allemaal kunnen ontwerpen en bouwen, het enige wat bedrijven onderscheidt. Cultuur, daar moet je dus elke dag aan werken.”

“Mensen stappen niet in de bus om te kijken waar die bus naartoe gaat, ze stappen in een bus met een bepaalde bestemming.”

Hoe zijn jullie daar bij Heembouw indertijd mee begonnen?

“Samen met een extern bureau zijn we met een selectie van mensen uit de organisatie bij elkaar gaan zitten voor het ondernemingsplan. Onderdeel daarvan was het beschrijven van onze cultuur. De afspraak: we moeten dat in maximaal vijf woorden kunnen samenvatten. Dat leidde tot hevige dialogen, maar uiteindelijk lukte het om vijf woorden te vinden waar iedereen zich goed bij voelde.”

“Van die vijf woorden maakten we vervolgens een boekje, aan de hand waarvan we het verhaal van het waarom van die vijf woorden in de organisatie vertelden. Dat was belangrijk, want: wat verstaan we dan onder die woorden? De betekenis van bijvoorbeeld nieuwgierig zijn is voor iedereen net even anders. We gingen het dus samen met de organisatie betekenis geven. Door dat te doen: het opschrijven, presenteren en bespreken, maak je het heel serieus. Vanaf dat moment is het steeds belangrijker geworden.”

“In het begin vonden mensen dat gepraat over cultuur overigens maar wazig en wollig, maar het kreeg steeds meer handen en voeten. We pasten ons HR-beleid er bijvoorbeeld op aan en gingen de eigenschappen die we belangrijk vinden meenemen in assessments (passen we bij elkaar?). Doordat we het ook actief communiceerden naar de buitenwereld en klanten over ons lieten vertellen, kwamen er gaandeweg steeds meer mensen op af die zich daartoe aangetrokken voelden. Mensen stappen immers niet in de bus om te kijken waar die bus naartoe gaat, ze stappen in een bus met een bepaalde bestemming.”

Hoe houd je die cultuur vervolgens vast? Hoe zorg je ervoor dat het voor iedereen herkenbaar wordt?

“Allereerst door als leiding van het bedrijf het goede voorbeeld te geven. Daar geloof ik sterk in. Zeker in Nederland houden we niet zo van regels en structuren. We kijken heel erg naar wat een leider doet, naar hoe iets in de praktijk wordt voorgedaan.”

“Leiders moeten ook verbinden. De mensen bij elkaar houden door toegankelijk te zijn, oog te hebben voor de omgeving. En heel belangrijk: je moet een helder verhaal kunnen vertellen. Impactvol kunnen communiceren. Inspireren. Mensen moeten het echt vóelen. Ik las eens ergens: bij een speech gaat het voor 8% om de inhoud, 30% om de intonatie en voor de rest om hoe je erbij staat.”

Oké, maar dat kan niet iedereen toch? Hoe zorg je ervoor dat mensen op leidinggevende posities dat goede voorbeeld geven en mensen kunnen inspireren met een goed verhaal?

“We hebben bij Heembouw een soort sjabloon met competenties waar alle leidinggevenden aan moeten voldoen. Als je daar niet aan voldoet gaat het feest niet door. Iets als empathie zit daar bijvoorbeeld in vervlochten, inlevingsvermogen hebben, kunnen verbinden. Dat zit gewoon in het assessment. Voor de hoogste functies zit daar ook in: een presentatie houden. Dan zie je heel snel of iemand dat goed kan. Leeft diegene zich in de toehoorders in, hoe staat hij of zij erbij, hoe is de mimiek, het contact met het publiek?”

Wat is nog meer belangrijk om je organisatiecultuur te bewaken?

“Tradities en rituelen zijn onmisbaar. Je bent er echt niet als je één keer per jaar in je nieuwjaarsspeech zegt dat cultuur belangrijk is. Aan cultuur moet je continu aandacht besteden. Een belangrijk moment is bijvoorbeeld als mensen je organisatie binnenkomen, als je ze aanneemt. Het blijft ze altijd bij hoe ze in je bedrijf ontvangen worden. We hebben bij Heembouw dus een heel mooi inwerkprogramma gemaakt. Aan jubilea besteden we ook uitgebreid aandacht en één keer per jaar hebben we een Heembouw Get Together. Daar komt altijd bijna iedereen naartoe. Goed en mooi afscheid nemen is ook belangrijk. Vroeger deden we dat wat minder uitgebreid, tot we ons realiseerden hoezeer dit soort momenten mensen bijblijven, juist ook bij de achterblijvers. We maken er nu echt werk van. En als je net bij Heembouw bent komen werken en je maakt zoiets mee, dan weet je: zo doen we dat dus bij Heembouw. Dat neem je dan over.”

“Tradities en rituelen zijn onmisbaar. Je bent er echt niet als je één keer per jaar in je nieuwjaarsspeech zegt dat cultuur belangrijk is.”

En wat nou als je je cultuur onder woorden brengt, en je komt erachter dat er ook negatieve aspecten aan zitten? Hoe ga je daarmee om? Hoe verander je dat?

“Bij Heembouw heerst een hele harmonieuze cultuur. Het is echt een mensgerichte organisatie. Daar zit echter ook een donker kantje aan, namelijk dat je te aardig bent voor elkaar en geen feedback durft te geven. Dat dingen niet gezegd worden die gezegd moeten worden. Dat is voor ons bedrijf een aandachtspunt en daar werken we aan. Zo zijn de afgelopen jaren veel nieuwe mensen binnengekomen die hier minder last van hebben. Zij kunnen wél goed feedback geven. En dit jaar besteden we er extra aandacht aan door workshops en trainingen te organiseren voor de medewerkers. Dan gaan we het letterlijk oefenen met elkaar. En ook hier geldt weer: de leiding moet het goede voorbeeld geven. Als de leidinggevenden elkaar op een goede manier feedback geven, weten de medewerkers ook veel beter hoe dat moet.”

Is cultuur vaststaand? Of beter gezegd: moet je het met hand en tand bewaken of kun je er ook wat flexibeler instaan en veranderingen toelaten?

“Wij besteden zoals gezegd continu aandacht aan cultuur, maar om de paar jaar pakken we ook die vijf woorden weer even beet. Klopt het nog wat er staat? Zo zijn er de afgelopen decennia woorden verdwenen en woorden bijgekomen. Dat is logisch, alles om ons heen is continu in verandering, daar veranderen wij in mee. Maar de kern blijft bij ons wel hetzelfde. Dat mensgerichte, dat harmonieuze.”

Ook tradities veranderen soms een beetje, zo blijkt later die dag. Met de nadruk op beetje. Peter neemt afscheid als directeur. Niet in een groots samenzijn met alle medewerkers, maar tijdens een online bijeenkomst waar wel zoveel mogelijk medewerkers vanuit huis bij kunnen zijn.

“Het ritueel om mooi en goed afscheid te nemen is zó sterk, het is voor ons geen optie om dat nu níet door te laten gaan”, zegt Peter hierover. “Het is een voorbeeld van hoe je die cultuur kan onderstrepen.” Zijn advies is dan ook: probeer ook in deze tijden van coronacrisis zoveel als mogelijk aan je tradities vast te houden, hoe moeilijk dat soms ook is. Het geeft houvast en ook al is het niet fysiek: het brengt de mensen samen. En dat is nu misschien wel belangrijker dan ooit.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Terug naar Blog

Send this to friend